| 發(fā)布日期：2017-01-03 08:57:10 來(lái)源：中國(guó)電子商務(wù)研究中心 分享到： |
12月26日，電商門(mén)戶、“互聯(lián)網(wǎng)+”智庫(kù)——中國(guó)電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)發(fā)布了《2015-2016年度中國(guó)服裝電商行業(yè)報(bào)告》。以下是為您帶來(lái)的服裝電商發(fā)展七大模式及典型案例分析。
據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)顯示，目前服裝電商市場(chǎng)包括：1)平臺(tái)電商：淘寶網(wǎng)、天貓、京東、唯品會(huì)、蘇寧易購(gòu)等；2)垂直電商：邦購(gòu)網(wǎng)、瑪薩瑪索、夢(mèng)芭莎、凡客誠(chéng)品、蘭繆等；3)O2O電商：優(yōu)衣庫(kù)、綾致服裝、紅領(lǐng)集團(tuán)、衣邦人等；4)淘品牌：韓都衣舍、茵曼、裂帛、七格格等；5)品牌商：太平鳥(niǎo)、七匹狼、雅戈?duì)�、歐時(shí)力、波司登、李寧等；6)B2B電商：辛巴達(dá)、中國(guó)服裝網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、中國(guó)綢都網(wǎng)、批來(lái)批往等；7)C2M電商：量品、必要商城。
據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心(100EC.CN)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2015年全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額同比下降0.1%，服裝類(lèi)商品零售額同比下降0.3%，其中男裝和女裝類(lèi)分別下降了1.2%和0.9%。春天已經(jīng)到來(lái)，但服裝行業(yè)的寒冬卻仍在繼續(xù)。面對(duì)挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)服裝零售企業(yè)唯有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維觀念，積極轉(zhuǎn)型才是唯一的出路。
如今在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，更大的市場(chǎng)是個(gè)性化的市場(chǎng)，消費(fèi)將從標(biāo)準(zhǔn)化需求到個(gè)性化需求升級(jí)。而最適合做個(gè)性化的就是服裝產(chǎn)業(yè)，它介乎于個(gè)性化和標(biāo)準(zhǔn)化之間，并且服裝消費(fèi)過(guò)程中的服務(wù)和體驗(yàn)是非常重要的。
所以，服裝行業(yè)將是未來(lái)線上線下結(jié)合的新風(fēng)口，但新服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕不是多幾個(gè)款式和品類(lèi)的產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)型，這是治標(biāo)不治本的轉(zhuǎn)型，這也是為何美邦、李寧等服裝巨頭為何轉(zhuǎn)型之路困難重重，新服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)的是經(jīng)營(yíng)思路、商業(yè)模式，是零售形式的徹底大變革。
模式一：B2B模式
典型案例：衣聯(lián)網(wǎng)
案例概述：衣聯(lián)網(wǎng)依托開(kāi)展直批(服裝廠直接向服裝店供貨)業(yè)務(wù)的實(shí)體商家規(guī)模堪稱全國(guó)之最，其數(shù)量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)白馬等實(shí)體市場(chǎng)。衣聯(lián)網(wǎng)上的實(shí)體批發(fā)商主要來(lái)自十三行、沙河、白馬、虎門(mén)等服裝批發(fā)基地。
模式：
第一，由于衣聯(lián)網(wǎng)上下游兩端的用戶都是商業(yè)用戶，下游用戶追求的更是低成本，與個(gè)人用戶追求體驗(yàn)有所不同，這樣一來(lái)，衣聯(lián)網(wǎng)的用戶就不會(huì)像淘寶上的個(gè)人用戶那樣在乎賣(mài)家態(tài)度、發(fā)貨速度等細(xì)枝末節(jié)，這本身就解決了衣聯(lián)網(wǎng)在提高用戶體驗(yàn)上的成本問(wèn)題。
第二，衣聯(lián)網(wǎng)根據(jù)開(kāi)發(fā)服裝行業(yè)獨(dú)有的網(wǎng)絡(luò)防抄版系統(tǒng)和區(qū)域保護(hù)系統(tǒng)，解決服裝企業(yè)對(duì)于服裝款式遭遇抄襲模仿的后顧之憂。
第三，是價(jià)值創(chuàng)新。將傳統(tǒng)B2B只解決信息流的落后模式，拓展至資金流+信息流+物流的融合。拋棄傳統(tǒng)B2B粗放服務(wù)手法，以“一站式解決方案”，構(gòu)建包括用戶培訓(xùn)、代客裝修、訂單催收等在內(nèi)的“保姆式”服務(wù)體系，解決服裝市場(chǎng)“多數(shù)用戶不懂電商”的難題。
模式二：B2C模式
典型案例：韓都衣舍
案例概述：2001年，韓都衣舍只是一個(gè)在淘寶上做韓國(guó)服裝的代購(gòu)網(wǎng)店。從名字便知，韓都衣舍更像是一個(gè)渠道名，于2008年開(kāi)始自建品牌。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷(xiāo)售額成長(zhǎng)了500多倍，已經(jīng)從年入300萬(wàn)元的小企業(yè)轉(zhuǎn)身成為年入16億元的電商黑馬。
模式：
聚焦產(chǎn)品，買(mǎi)手制快速反應(yīng)
一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架，在傳統(tǒng)時(shí)裝界需要6到9個(gè)月，而互聯(lián)網(wǎng)品牌每天都上新款，韓都衣舍每天的新款達(dá)七八十種。
傳統(tǒng)品牌花大量的精力做渠道建設(shè)和擴(kuò)張，而韓都衣舍把精力都集中在產(chǎn)品上，包括產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)、網(wǎng)站的視覺(jué)傳達(dá)以及服務(wù)。
“阿米巴”小組管理制
韓都衣舍最出名的當(dāng)屬以小組制為核心的管理模式，即稻盛和夫講的“阿米巴”。在韓都衣舍有200個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組由三人組成，包括一個(gè)設(shè)計(jì)師(選款師)、一個(gè)頁(yè)面制作、一個(gè)是訂單維護(hù)。韓都衣舍的每一款單品，從設(shè)計(jì)到拍攝、到銷(xiāo)售，都是由一個(gè)小組來(lái)完成的。
圍繞著小組制，韓都衣舍的整個(gè)管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺(jué)、市場(chǎng)部門(mén)；二是IT、供應(yīng)鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門(mén)；三是人力、行政、財(cái)務(wù)等行政支持部門(mén)。
整個(gè)公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場(chǎng)、企劃、設(shè)計(jì)、客服、行政、財(cái)務(wù)等部門(mén)全是小組的支持部門(mén)。在每個(gè)產(chǎn)品小組里，責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個(gè)小組對(duì)于產(chǎn)品的款式、定價(jià)、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時(shí)小組的KPI與銷(xiāo)售額、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。也就是說(shuō)，小組業(yè)績(jī)?cè)胶�，組員的收入越高。因此，小組的組長(zhǎng)必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫(kù)存指標(biāo)。
模式三：C2M模式
典型企業(yè)：紅領(lǐng)集團(tuán)
C2M指的是消費(fèi)者在終端提出需求，省略所有中間渠道，直接對(duì)接工廠，由工廠來(lái)滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。
案例概述：紅領(lǐng)集團(tuán)有限公司成立于1995年，創(chuàng)立初期主要生產(chǎn)并銷(xiāo)售高端男士西服，后轉(zhuǎn)型為集生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送及售后服務(wù)于一體的男士西服“個(gè)性化定制平臺(tái)”。
模式：
紅領(lǐng)模式是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，以信息化與工業(yè)化深度融合為基礎(chǔ)，充分運(yùn)用信息技術(shù)，以大數(shù)據(jù)為依托，以滿足全球消費(fèi)者個(gè)性化需求為目標(biāo)，進(jìn)行個(gè)性化產(chǎn)品的工業(yè)化流水線生產(chǎn)，創(chuàng)新電子商務(wù)零售C2M(Customer to Manufacturer，消費(fèi)者對(duì)工廠)+O2O(online to offline，)模式，建立起訂單提交、設(shè)計(jì)打樣、生產(chǎn)制造、物流交付一體化的酷特互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，有效實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者與制造商的直接交互，消除了中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致的信息不對(duì)稱和種種代理成本，徹底顛覆了現(xiàn)有的商業(yè)規(guī)則和生產(chǎn)模式，創(chuàng)造了全新的商業(yè)理念，實(shí)現(xiàn)了實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合，初步探索出了傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路徑。
模式四：O2O模式
門(mén)店模式：優(yōu)衣庫(kù)
案例概述：優(yōu)衣庫(kù)以門(mén)店自助式購(gòu)物體驗(yàn)和貼心服務(wù)著稱，傳統(tǒng)的、全部自營(yíng)的線下門(mén)店一直是優(yōu)衣庫(kù)的核心渠道。在優(yōu)衣庫(kù)看來(lái)，O2O的主要作用是為線下門(mén)店服務(wù)，幫助線下門(mén)店提高銷(xiāo)量，并做到推廣效果可查、每筆交易可追蹤。
模式：
2013年4月，優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)了“門(mén)店+官網(wǎng)+天貓旗艦店+手機(jī)app”的多渠道布局。在這種多渠道布局下，消費(fèi)者可以獲得更好的購(gòu)物體驗(yàn)。當(dāng)用戶安裝了優(yōu)衣庫(kù)的app后可以隨時(shí)瀏覽上架新款，查找優(yōu)惠券和打折信息，也可以直接購(gòu)買(mǎi)，再等待送貨上門(mén)。app中所提供的優(yōu)惠券可以在門(mén)店使用，可以告訴消費(fèi)者最近的門(mén)店在哪里，到了門(mén)店用手機(jī)掃碼付款，從而為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間。
優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了線上線下的雙向融合。首先，app上所展示的優(yōu)惠券、二維碼都是專(zhuān)門(mén)為門(mén)店設(shè)計(jì)的，只能在實(shí)體店內(nèi)才能掃描使用，實(shí)現(xiàn)了從app直接能引流到門(mén)店；其次，優(yōu)衣庫(kù)店內(nèi)商品和優(yōu)惠券的二維碼又是為自有app設(shè)計(jì)的，只能用優(yōu)衣庫(kù)的app才能掃描識(shí)別，從而將線下門(mén)店里的消費(fèi)人群吸引到線上，提高了app下載量和使用率；另外，app還會(huì)不斷將產(chǎn)品和優(yōu)惠信息主動(dòng)推送到個(gè)人，這些優(yōu)衣庫(kù)app的使用者又會(huì)成為門(mén)店更忠實(shí)的消費(fèi)者，從而形成良性循環(huán)。
私人定制模式：綾致時(shí)裝
案例概述：綾致在中國(guó)主要經(jīng)營(yíng)ONLY、VERO MODA、JACK & JONES和SELECTED四個(gè)品牌，是典型的導(dǎo)購(gòu)驅(qū)動(dòng)型公司，導(dǎo)購(gòu)與消費(fèi)者之間的親密互動(dòng)是促成門(mén)店銷(xiāo)量的關(guān)鍵因素。綾致的目標(biāo)客戶群都非常看重在門(mén)店的現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)物體驗(yàn)，銷(xiāo)售過(guò)程主要依靠在門(mén)店里進(jìn)行一對(duì)一的導(dǎo)購(gòu)?fù)扑]和試穿服務(wù)來(lái)完成。
模式：2013年6月起，綾致通過(guò)與騰訊微生活的戰(zhàn)略合作來(lái)實(shí)現(xiàn)私人訂制的O2O戰(zhàn)略。綾致利用微信的“公眾賬號(hào)+微購(gòu)物平臺(tái)”做入口，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)、新品宣傳、門(mén)店位置查詢、手機(jī)購(gòu)物等功能。綾致還專(zhuān)門(mén)為門(mén)店導(dǎo)購(gòu)開(kāi)發(fā)了裝在平板電腦上的app，讓門(mén)店內(nèi)的每個(gè)導(dǎo)購(gòu)都同時(shí)成為顧客的私人導(dǎo)購(gòu)。
借助O2O工具，綾致的導(dǎo)購(gòu)可以定期向顧客進(jìn)行一對(duì)一精準(zhǔn)化的服裝推薦。當(dāng)顧客看中某件衣服后，可以在線上與自己的私人導(dǎo)購(gòu)預(yù)約到門(mén)店試穿，而導(dǎo)購(gòu)會(huì)提前準(zhǔn)備好商品和試衣間，減少顧客到店選擇的時(shí)間成本。
生活體驗(yàn)店模式：美特斯邦威
案例概述：美邦服飾在O2O方面有較多嘗試。先是與微信合作發(fā)展微信會(huì)員，與支付寶合作開(kāi)啟門(mén)店手機(jī)付款，與微淘合作吸引粉絲。后來(lái)美邦又提出了“生活體驗(yàn)店+美邦自有app”的O2O模式，并在全國(guó)陸續(xù)推出了十多家生活體驗(yàn)店，期望通過(guò)這些體驗(yàn)店提供的舒適環(huán)境和服務(wù)將消費(fèi)者留在店內(nèi)并轉(zhuǎn)化成自己的線上用戶。
模式：
美邦為了提升用戶體驗(yàn)，在很多細(xì)節(jié)上下了心思，比如進(jìn)店位置就是一個(gè)引人注意的萬(wàn)花筒電子屏，這個(gè)裝置帶來(lái)的科技感一方面可以提升店鋪檔次，另一方面可以提高用戶購(gòu)物體驗(yàn)；店鋪內(nèi)零星擺放了一些大小不一的球體裝飾，提供給顧客拍照，這一設(shè)施有助于增強(qiáng)顧客互動(dòng)感。
美邦安排了時(shí)尚顧問(wèn)這一職位。顧客挑選單件衣服后，常常不知道如何搭配，這對(duì)于很多女性購(gòu)物者都是一個(gè)問(wèn)題，而時(shí)尚顧問(wèn)可以提供相應(yīng)的搭配建議，美邦為時(shí)尚顧問(wèn)每人配置了一個(gè)平板電腦，可以將搭配方案直接通過(guò)平板展示給消費(fèi)者。
同時(shí)店內(nèi)每層都配置有大型電子屏裝置，這些是“時(shí)尚搭配”互動(dòng)裝置，與時(shí)尚顧問(wèn)相對(duì)應(yīng)，只不過(guò)一個(gè)是人工服務(wù)，一個(gè)是機(jī)器服務(wù)。消費(fèi)者將衣服的二維碼放在裝置上進(jìn)行掃描，就可以看到提供的各種搭配，同時(shí)，搭配中的每件單品信息也都會(huì)顯示在屏幕上，這種做法應(yīng)該是為了方便導(dǎo)購(gòu)員為消費(fèi)者進(jìn)行貨物查找。
在這種模式下，門(mén)店將不再局限于靜態(tài)的線下體驗(yàn)，也不再是簡(jiǎn)單的購(gòu)物場(chǎng)所，而是讓顧客心甘情愿留在門(mén)店、并向線上轉(zhuǎn)化的一個(gè)載體。
粉絲模式：歌莉婭
案例概述：粉絲模式是指品牌商把O2O工具(第三方O2O平臺(tái)、自有app等)作為自己的粉絲平臺(tái)，利用一系列推廣手段吸引線下用戶不斷加入進(jìn)來(lái)，通過(guò)品牌傳播、新品發(fā)布和內(nèi)容維護(hù)等社會(huì)化手段黏住粉絲，定期推送給粉絲促銷(xiāo)信息和新品信息等，吸引粉絲直接通過(guò)移動(dòng)app購(gòu)買(mǎi)商品。
模式：
歌莉婭在O2O方面選擇了與阿里旗下的微淘合作。2013年，歌莉婭在精選出的全國(guó)各地近百家門(mén)店內(nèi)擺放了微淘活動(dòng)物料，吸引到店顧客通過(guò)掃門(mén)店內(nèi)的二維碼成為歌莉婭的微淘粉絲，再加上店鋪營(yíng)業(yè)員的針對(duì)性引導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)掃碼指導(dǎo)，短短5天內(nèi)歌莉婭的粉絲增長(zhǎng)了20萬(wàn)(線下單個(gè)門(mén)店每年新增用戶1~2萬(wàn)個(gè))。借助歌莉婭微淘平臺(tái)，這些粉絲可以隨時(shí)接收歌莉婭發(fā)布的新品推薦、優(yōu)惠促銷(xiāo)、穿衣搭配建議等信息，點(diǎn)擊微淘的推薦鏈接可以直接進(jìn)入手機(jī)淘寶的歌莉婭天貓旗艦店，促進(jìn)用戶直接下單。
粉絲模式比較適合中小型服裝品牌，這種模式成本少、見(jiàn)效快，也比較簡(jiǎn)單，就是一種通過(guò)O2O工具把用戶有效沉淀下來(lái)、再反過(guò)來(lái)基于用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣的方式。在O2O工具方面，目前具有粉絲互動(dòng)功能的社會(huì)化O2O平臺(tái)有微信(公眾賬戶)和微淘(粉絲賬戶)，對(duì)應(yīng)的騰訊微購(gòu)物平臺(tái)和天貓平臺(tái)都可以幫助用戶直接手機(jī)網(wǎng)購(gòu)。
模式五：跨界多元化模式
典型案例：朗姿股份
案例概述：朗姿主攻高端女裝市場(chǎng)，擁有“朗姿”、“萊茵”、“瑪麗”、“吉高特”、“FF”、“卓可”等品牌。2015年,朗姿實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入11.44億元，同比減少7.38%。自2011年上市以來(lái)，朗姿股份的業(yè)績(jī)就步入了下滑期。
戰(zhàn)略：
為扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)，制訂了“泛時(shí)尚”戰(zhàn)略，公司相繼投資了移動(dòng)電商平臺(tái)明星衣櫥、增資母嬰美妝個(gè)護(hù)電商服務(wù)公司若羽臣科技、參與設(shè)立廣發(fā)朗姿互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)基金、眾海加速器科技有限公司以及投資韓國(guó)著名面膜公司L&PCosmetic、斥資約600億韓元收購(gòu)韓國(guó)化妝品集團(tuán)L&P Cosmetic Co.,Ltd 10%股權(quán)。未來(lái),公司在鞏固中高端女裝業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，將積極拓展母嬰、美容、化妝品、醫(yī)美等“泛時(shí)尚”品類(lèi)業(yè)務(wù)，構(gòu)建多領(lǐng)域全覆蓋的立體泛時(shí)尚產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。未來(lái)朗姿還將拓展“衣、食、住、型、娛、美、醫(yī)”等領(lǐng)域。
模式六：社群經(jīng)濟(jì)模式
典型案例：以純集團(tuán)
案例概述：以純是一個(gè)擁有18年發(fā)展歷史的休閑類(lèi)傳統(tǒng)服飾企業(yè)，從2010年底開(kāi)始，以純開(kāi)始試水電子商務(wù)，兩年來(lái)在天貓和京東兩個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是線上線下沖突的問(wèn)題也一直沒(méi)有得到很好的解決，2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純?cè)诰�商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運(yùn)營(yíng)，原有以純品牌退出電商渠道。
模式：
以純開(kāi)始謀劃推出網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線，主要面向年輕人群，價(jià)格略低于線下品牌。核心用戶群定位于18—25年齡層、追求時(shí)尚的學(xué)生。這也是借助了以純?cè)械姆劢z群體而發(fā)展出來(lái)的一個(gè)品牌。
社群經(jīng)濟(jì)會(huì)是未來(lái)的一大所趨�，F(xiàn)在碎片化時(shí)間越來(lái)越多，從大的環(huán)境來(lái)講世界的整個(gè)經(jīng)濟(jì)形式是在多極化發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的變遷也會(huì)從大統(tǒng)一的環(huán)境延伸出很多擁有不同興趣愛(ài)好的、不同年齡層、不同價(jià)值觀的、非常細(xì)微的社會(huì)組織。以A21為例，品牌的核心群體是一些校園用戶，所以過(guò)去幾年以純集團(tuán)會(huì)在全國(guó)30多個(gè)高校去做互動(dòng)，去了解他們的生活，把他們的想法反饋回來(lái)，讓他們自己去產(chǎn)生內(nèi)容，去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和夢(mèng)想。通過(guò)這些互動(dòng)倒逼我們供應(yīng)鏈，我們的設(shè)計(jì)這，由粉絲來(lái)提供好的ideal，提出需求，由我們品牌去發(fā)行，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的升級(jí)。
模式七：網(wǎng)紅電商
“網(wǎng)紅”的熱度帶“火”了服裝業(yè)。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)為服裝企業(yè)帶來(lái)新的業(yè)務(wù)量，同時(shí)促進(jìn)服裝行業(yè)在供應(yīng)鏈升級(jí)、柔性定制等方面的機(jī)會(huì)。
典型案例：茵曼
案例概述：現(xiàn)在是社群和粉絲經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，隨著90、95后搶占市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力開(kāi)始，消費(fèi)更趨于小眾化，社群化，個(gè)性化。想要抓住90、95后的消費(fèi)者，以網(wǎng)紅為首的社群電商絕對(duì)是時(shí)下最熱趨勢(shì)。同時(shí)，這些時(shí)尚達(dá)人、意見(jiàn)領(lǐng)袖的個(gè)性化時(shí)尚視角，恰恰與匯美集團(tuán)要打造多品牌多維度的時(shí)尚生態(tài)圈相吻合。
匯美集團(tuán)與途牛合作在于雙方都瞄準(zhǔn)了網(wǎng)紅資源。
互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性，讓更多缺少社會(huì)資源的素人有了更多展示的空間和渠道。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，小眾的品牌有了更多的生存土壤。偶像崇拜從過(guò)去的明星、名人，快速擴(kuò)展到更廣闊的人群，過(guò)去的“追星族”，直到當(dāng)下已經(jīng)發(fā)展成更多元的粉絲群體。
在微博電商，網(wǎng)紅就代表了一個(gè)個(gè)十萬(wàn)級(jí)，百萬(wàn)級(jí)，千萬(wàn)級(jí)的精準(zhǔn)粉絲流量，流量轉(zhuǎn)化最高的網(wǎng)紅。有數(shù)據(jù)分析，每20個(gè)閱讀，能夠轉(zhuǎn)化為一個(gè)點(diǎn)擊。由此可見(jiàn)，網(wǎng)紅其實(shí)代表了微博電商背后最核心的基礎(chǔ)群，沒(méi)有這些精準(zhǔn)流量，那么微博的優(yōu)勢(shì)也無(wú)法施展。近兩年，紅人、達(dá)人、自媒體、專(zhuān)家等一批網(wǎng)紅的快速爆發(fā)，已經(jīng)可以預(yù)示著，社交化電商就是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的下一個(gè)“風(fēng)口”。
典型案例Hypebeast
案例概述：11年前的Hypebeast只是一個(gè)街拍時(shí)裝博客，由在香港出生、溫哥華長(zhǎng)大的Kevin Ma馬柏榮一手創(chuàng)辦。馬柏榮是個(gè)球鞋迷，又迷戀街拍文化，出于興趣，他在自己的宿舍里倒騰出了一個(gè)“自留地”，用來(lái)收藏展示服裝、時(shí)尚、以及潮鞋。
Hypebeast營(yíng)收的主要來(lái)源：
1)廣告
目前，Hypebeast旗下網(wǎng)站的每月頁(yè)面瀏覽數(shù)為4690萬(wàn)。與門(mén)戶新聞網(wǎng)站每天就動(dòng)輒上十億的頁(yè)面瀏覽量相比，這并不是多么驚人的數(shù)字。但從目標(biāo)消費(fèi)者來(lái)看，它聚焦的對(duì)象夠精準(zhǔn)、有非常鮮明的特征，即對(duì)街頭時(shí)尚、潮流球鞋感興趣的那群“hypebeast”。受眾越精準(zhǔn)，它的廣告投放價(jià)值就越高。該公司旗下共計(jì)有126個(gè)廣告協(xié)議在運(yùn)作中，總合約價(jià)值4340萬(wàn)元。
2)電商業(yè)務(wù)到來(lái)的收入
HBX上擁有總計(jì)超過(guò)300個(gè)品牌的8000多種商品，通過(guò)銷(xiāo)售這些來(lái)自第三方品牌的服裝、鞋具及配飾等，Hypebeast獲得了其一半以上的營(yíng)收。盡管Hypebeast的總部在香港，其51%的營(yíng)收來(lái)自美國(guó)。
Hypebeast的發(fā)家之路類(lèi)似于“內(nèi)容電商”，通過(guò)獨(dú)特、清晰的內(nèi)容去粘接相應(yīng)的人群，再通過(guò)電商實(shí)現(xiàn)直接的變現(xiàn)，由于消費(fèi)者與商品的高度匹配，轉(zhuǎn)化率有著明顯的優(yōu)勢(shì)。
